私たちの年代では、ゴールドラットの「ザ・ゴール」を読まなかった人は少ないと思います。
製造業の会社の事業計画書をつくることになって、ザ･ゴールが紹介するTOC（制約条件の理論）を取り上げてみました。制約条件とは、企業が求める”ゴール”に到達することを”妨げているもの”のことです。ゴールに至るチェーン（鎖）の、最も弱いところに着目して、これを補強することでゴールを達成することができるというわけです。
当たり前のことですが、チェーンで引っ張ることができる重さは、最も弱い輪の強度で決まります。比較してより強い輪を、さらに強くしてもチェーン全体が強くなるわけはありません。
最初に取り組むのは、最も弱い輪を強くすることです。これができたら、新たにできた最も弱い輪を強くすること。これを繰り返していって強いチェーンをつくるのです。
さて、「制約条件の理論」はこれだけで年間カリキュラムが埋まるほどのボリュームがありますから、全部は把握できません。
一つだけ事例を書いておきます。
【問題】製品Aと製品Bがあります。販売価格はともに１個100万円です。原材料費は製品Aは40万円、製品Ｂは60万円とします。どちらの製品をつくるほうが儲かるでしょうか？
正しい答えは、「これだけではわからない」です。
例えば、製品Aをつくるのには、10人の人が必要で設備の稼働時間は5時間かかります。製品Bは2人の人しか要りませんが、設備は10時間動かさないといけません。
この現場に5人しか作業員がいない（人が制約条件）なら、製品Aをつくるなら5人をどこかから連れてこなければいけません。一方で、設備が他の製品の生産と取り合いになっていて（設備が制約条件）なら、製品Bをつくるために他の製品の生産をあきらめることになります。
こういう考え方をスループットといいます。スループットは、売上高から真の変動費を引いたものです。真の変動費とは、人数な設備稼働時間のように売上高に応じて変動する全てのものをいいます。
サ･ゴールに書かれている理論は、単純ですが、奥は深くて侮れません。